05.06.26 | Blog, Management |
In den letzten Monaten haben wir ein Szenario erlebt, das bei vielen Organisationen einen Nerv trifft, weil es so vertraut wirkt: Ein großer Netzbetreiber strauchelt genau an der heikelsten Stelle – dort, wo Kundenerwartungen, Regulierung und betriebliche Realität aufeinandertreffen. Betreiber von Photovoltaikanlagen berichten, dass sie seit Monaten auf ihre Einspeisevergütungen warten, in manchen Fällen sogar schon länger als ein Jahr, während Verbraucherschutzverbände und die Bundesnetzagentur eine wachsende Zahl von Beschwerden verzeichnen.
Die Regulierungsbehörde reagiert und leitet ein Aufsichtsverfahren gegen die Westnetz GmbH ein. In öffentlichen Mitteilungen werden als Gründe unter anderem ein starker Anstieg der Nachfrage nach Netzanschlüssen sowie Probleme bei einer IT-Migration genannt. Medienberichte erwähnen zusätzlich Tausende von Beschwerden und ein großes IT-Projekt, das genau an der Kundenschnittstelle zu massiven Störungen geführt hat.
Wer sich mit moderner Managementforschung auskennt, ist von solchen Entwicklungen kaum überrascht. In „Unmanaged“ beschreiben wir eine Realität, die viele Führungskräfte aus ihrem eigenen Alltag kennen, über die aber selten offen gesprochen wird: Es besteht eine erhebliche Kluft zwischen dem, was als Standard für gutes Management gilt, und dem, was in Organisationen tatsächlich praktiziert wird. Daten aus unserer Global Executive Survey zeigen, dass viele Unternehmen nur einen moderaten Reifegrad erreichen und somit auf einem Niveau agieren, das für stabile Umgebungen ausreichend ist, in dynamischen Situationen jedoch zu wenig Reserven bietet.
Im Fall von Westnetz und Westenergie erkennen wir genau diese Muster. Als großer Verteilnetzbetreiber ist Westnetz Teil der Westenergie-Gruppe und damit in eine Unternehmensstruktur eingebettet, die stark auf Standardisierung und Effizienz ausgerichtet ist. Nach eigenen Angaben sieht sich Westnetz einem starken Anstieg an Anschlussanträgen für PV-Anlagen, Wärmepumpen, Ladestationen und Speichersysteme gegenüber, während gleichzeitig eine umfangreiche IT-Migration dazu führt, dass Datensätze im System hängen bleiben und manuelle Nachbearbeitung erfordern.
In „Eigentlich wussten wir das“ (erscheint vorauss. im November 2026) beschreibe ich genau diese Art von Situation. An theoretischem oder methodischem Wissen mangelt es selten. Die Beteiligten sind sich der Risiken großer IT-Migrationen im laufenden Betrieb bewusst; sie kennen die Wachstumsprognosen für die dezentrale Erzeugung; und sie wissen, dass die Kundenschnittstellen während der Energiewende einer deutlich höheren Belastung ausgesetzt sein werden. Die Bundesnetzagentur weist seit Jahren darauf hin, dass Anlagenbetreiber Anspruch auf rechtzeitige Vergütung haben, und warnt vor möglichen Verzugszinsen im Falle von Verzögerungen. Dennoch werden Projekte so geplant, dass „Operationen am offenen Herzen“ in einer Phase maximaler Kapazitätsauslastung stattfinden, während die Verarbeitungskapazitäten knapp bemessen bleiben.
Das führt zu „unkontrollierten“ Situationen – nicht, weil niemand das hätte vorhersehen können, sondern weil Management so verstanden wird, dass es einmal eingerichtet wird und dann so ungestört wie möglich laufen soll. Der Fall Westnetz ist daher weniger eine exotische Ausnahme als vielmehr ein Spiegelbild für viele Organisationen, die derzeit unter hohem Transformationsdruck stehen. Die Frage ist nicht, ob der nächste Engpass kommt, sondern wie gut wir vorbereitet sind, wenn er sich abzeichnet.
Was wirklich hinter solchen Krisen steckt
In „Unmanaged“ zeigen wir, dass solche Erklärungen zwar richtig sein mögen, aber nur einen Teil der Wahrheit widerspiegeln. Dahinter verbergen sich Managementmuster, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben und erst in einer Krise voll zum Vorschein kommen.
Wenn eine Organisation an der Kundenschnittstelle sichtbar versagt, neigen wir dazu, im Nachhinein nach einfachen Erklärungen zu suchen. Im Fall von Westnetz liegen diese Erklärungen auf der Hand: Die IT-Migration hat „Anlaufschwierigkeiten“, die Zahl der Neuanschlüsse ist höher als erwartet, und die regulatorischen Anforderungen haben zugenommen. Die Bundesnetzagentur verweist auf das rasante Tempo des Ausbaus erneuerbarer Energien und stellt fest, dass Zahlungsverzögerungen zwar nicht nur bei diesem Netzbetreiber auftreten, in seinem Fall jedoch auffallend häufig. In der Unternehmenskommunikation werden ein starker Anstieg der Nachfrage und umfangreiche Digitalisierungsprozesse als Hauptgründe genannt.
Ein zentrales Muster ist das mechanistische Verständnis von Management. In traditionellen Infrastrukturunternehmen wurden Prozesse so gestaltet, dass sie in einem relativ stabilen Umfeld effizient und vorschriftsmäßig abliefen. Dieses Paradigma spiegelt sich auch in der Regulierung wider, die Effizienz, Kostenkontrolle und die sichere Bereitstellung physischer Infrastruktur belohnt.
Nun, da die Energiewende dazu führt, dass die Kundenschnittstellen mit einer Vielzahl kleiner Anlagen, komplexen Vergütungsmodellen und digitalen Anfragen belastet werden, gerät dieses Paradigma unter Druck. In den Berichten über Westnetz sehen wir genau diese Spannung: Einerseits den Versuch, Prozesse durch ein großes IT-Projekt zu standardisieren und zu digitalisieren; andererseits die Realität, dass nach der Umstellung Kernfunktionen nicht zuverlässig laufen, Datensätze hängen bleiben und Fälle manuell bearbeitet werden müssen.
Hinzu kommt das, was wir in „Unmanaged“ als „concentrated Management“ bezeichnen. Strategische Entscheidungen – wie die Harmonisierung von IT-Systemen, die Priorisierung von Effizienzprogrammen oder die Auslegung regulatorischer Spielräume – werden in Vorständen und Konzernzentralen getroffen, während die lokalen Abteilungen vor allem mit der Umsetzung beschäftigt sind. In diesem Zusammenhang berichtet der SPIEGEL über ein IT-Projekt, das innerhalb des E.ON-Konzerns unter dem Namen „SPACE“ lief und in dessen Rahmen Westnetz die Migration durchführte. Gleichzeitig ist Westnetz als Tochtergesellschaft der Westenergie AG in eine Unternehmensstruktur eingebettet, deren Führungsebenen in den letzten Jahren starken Wert auf Standardisierung und Harmonisierung gelegt haben.
„Patterns of Mastery“ ergänzt diese Perspektive durch die Untersuchung typischer Branchenprofile. In unseren Daten weisen Infrastrukturunternehmen oft eine Kombination aus soliden technischen Fähigkeiten, mäßiger organisatorischer Reife und schwächeren Werten bei Agilität und Innovation auf. Sie arbeiten nach einem Betriebsmodell, das auf Kapazitätsauslastung und Effizienz ausgelegt ist, und verfügen über ein Betriebssystem, das Veränderungen eher kontrolliert als gestaltet. Genau das sehen wir in den Reaktionen auf die Probleme bei Westnetz: Es bedarf eines formellen Aufsichtsverfahrens durch die Bundesnetzagentur, einer umfangreichen Medienberichterstattung und spürbaren Drucks seitens der Kunden, bevor ein struktureller Schritt – wie die Einrichtung einer eigenen „Kunden“-Abteilung innerhalb der Geschäftsführung – unternommen wird.
„Eigentlich wussten wir das schon“ knüpft dort an, wo viele Analysen aufhören. Die Muster sind bekannt: Großprojekte, die in Spitzenlastzeiten in Betrieb gehen, Kundenschnittstellen, die als Nebensache betrachtet werden, und ein Managementteam, das sich auf engagierte Einzelpersonen innerhalb des Systems verlässt, um die Lücken zu schließen.
Schon vor Einleitung des Verfahrens hatte die Bundesnetzagentur darauf hingewiesen, dass Netzbetreibern bei Verzögerungen Verzugszinsen drohen und dass die Rechtsansprüche der Anlagenbetreiber klar geregelt sind. Gleichzeitig machten regionale Medien und Verbraucherschutzverbände monatelang auf die konkreten Auswirkungen aufmerksam: Haushalte, die seit 2021 auf ihr Geld warten, fehlende oder unklare Kommunikation sowie große Frustration bei Kunden und Installateuren.
Der Wert des Westnetz-Beispiels für andere Organisationen liegt nicht darin, mit dem Finger auf „die anderen“ zu zeigen, sondern darin, die eigenen Muster zu erkennen. Wo planen wir IT-Migrationen oder größere Prozessänderungen genau in Zeiten, in denen wir bereits an der Kapazitätsgrenze arbeiten? Wo definieren wir Erfolg in erster Linie anhand von Budgeteinhaltung und technischen Meilensteinen, während die Belastbarkeit der Kundenschnittstellen und die Qualität der Entscheidungsprozesse im Hintergrund bleiben? Und wo beruhigen wir uns mit der Annahme, dass wir im Notfall reagieren werden, obwohl unsere eigenen Daten etwas anderes nahelegen?
Was Führungskräfte in ähnlichen Situationen tun können
Fälle wie der von Westnetz sind unangenehm, weil sie den Ruf schädigen und das Vertrauen untergraben; gleichzeitig sind sie wertvoll, weil sie deutlich zeigen, worauf das Management – als Handwerk und Systemgestaltung – seine Anstrengungen konzentrieren muss. Die Bundesnetzagentur sah sich gezwungen, ein formelles Aufsichtsverfahren einzuleiten, nachdem die Beschwerden über verspätete Entschädigungszahlungen in mehreren Bundesländern deutlich zugenommen hatten und Medienberichte Kunden in den Fokus rückten, die seit vielen Monaten oder sogar Jahren auf ihr Geld warteten. Gleichzeitig betont Westnetz in eigenen Stellungnahmen, dass man intensiv an Verbesserungen arbeite, und verweist auf Überlastung, IT-Probleme und die dynamische Entwicklung der Energiewende.
„Unmanaged“ fordert, Management nicht als statische Fähigkeit zu verstehen, die man durch einen Titel oder eine Position erlangt, sondern als bewussten Lernprozess. Dieser Prozess beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Tools wie der Global Executive Survey, das Performance Triangle und die Leadership Scorecard bieten die Möglichkeit, die eigene Organisation systematisch zu untersuchen. Sie zeigen auf, wo hochmotivierte und kompetente Menschen arbeiten, aber durch Systeme ausgebremst werden, wo die Kultur weiter ist als die Führung und wo Strukturen für ein Umfeld entworfen wurden, das sich von dem unterscheidet, in dem wir heute agieren.
Für Führungskräfte, die derzeit für große Transformationsprogramme verantwortlich sind, bieten die drei Bücher und Beobachtungen im Energiesektor mehrere konkrete Ansatzpunkte: „Eigentlich wussten wir das schon“ erläutert, dass all diese Vorschläge nicht dazu dienen, Schuld zuzuweisen, sondern Handlungsspielraum zu schaffen. Die Bundesnetzagentur, Medienberichte und Kundenbeschwerden liefern schon lange Hinweise darauf, dass sich an den Kundenschnittstellen der Energiewende systemische Spannungen aufbauen. Wer diese Signale ernst nimmt und sie mit den Erkenntnissen aus „Unmanaged“ und „Patterns of Mastery“ kombiniert, kann seine eigene Organisation so positionieren, dass sie aus frühen Signalen lernt und es vermeidet, grundlegende Veränderungen erst unter dem Druck einer behördlichen Untersuchung umsetzen zu müssen. Die drei Büchern bieten konkrete Ansatzpunkte:
- Betrachte deine eigene Organisation mit Hilfe des „Organization Twin“. So werden nicht nur formale Strukturen und Prozesse sichtbar, sondern auch Führungsstile, vorherrschende Muster in Führung und Kultur sowie die Art und Weise, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Angesichts der Erfahrungen mit Westnetz wäre es sinnvoll, IT-Umstellungen, regulatorische Anforderungen und Kundenschnittstellen gemeinsam in einem solchen Zwilling zu modellieren, bevor im realen System der erste Schalter umgelegt wird.
- Verankere menschenzentriertes Management als Teil des Transformationsprogramms. In „People-Centric Management“ und in den entsprechenden Kapiteln von „Unmanaged“ und „Patterns of Mastery“ beschreiben wir, wie Verantwortung dort verankert werden kann, wo die relevante Realität erlebt wird – also in Teams, die mit Kunden, Installateuren, Behörden und Partnern zusammenarbeiten. Für Netzbetreiber bedeutet dies, Schnittstellen zu Einspeisekunden, Handwerkern und Dienstleistern als zentrale Wertschöpfungszone zu behandeln und Managementsysteme entsprechend auszurichten.
- Ein dynamisches Betriebssystem etablieren. „Patterns of Mastery“ zeigt, dass Organisationen, die in dynamischen Umgebungen erfolgreich sind, duale Betriebsmodelle entwickeln, in denen klassische hierarchische Strukturen mit agilen Netzwerken interagieren. Auf Westnetz angewendet bedeutet das: Kritische Systeme wie Abrechnung und Vergütung werden schrittweise eingeführt, mit klaren Ausweichmöglichkeiten, begleitet von zeitlich straff abgestimmten Feedbackschleifen an der Kundenschnittstelle, anstatt in einem „Big Bang“ komplett umgestellt zu werden. Berichte über ausstehende Datensätze, manuelle Nachbearbeitung und monatelange Verzögerungen deuten darauf hin, dass dieser Ansatz bislang unzureichend umgesetzt wurde.
Managementinnovation als Führungsaufgabe ernst nehmen. „Unmanaged“ beschreibt Managementinnovation als bewusste Aufgabe für Vorstände und Aufsichtsgremien: Die Gestaltung von Entscheidungsarchitekturen, Governance-Modellen und Kontrollsystemen darf nicht dem Zufall überlassen werden. Westnetz’ Schritt, auf Führungsebene einen eigenen Geschäftsbereich „Kunden“ zu schaffen und Gudrun Alt mit dessen Leitung zu betrauen, ist ein sichtbares Beispiel für eine solche Anpassung. In der Begründung nennt das Unternehmen ausdrücklich die wachsenden Anforderungen der Energie- und Digitalwende, die zunehmende Komplexität an der Kundenschnittstelle und sich verändernde regulatorische Rahmenbedingungen. Entscheidend wird sein, ob dieser Schritt mit einer echten Weiterentwicklung des Management-Betriebssystems einhergeht oder ob er lediglich eine strukturelle Reaktion bleibt.
Letztendlich läuft es auf eine einfache, aber herausfordernde Frage hinaus: Wollen wir warten, bis uns die Realität zu einem Kurswechsel zwingt, oder nutzen wir die Zeit, in der wir sagen können: Das wussten wir eigentlich schon – und handeln jetzt.
Wenn du diese Muster in deinen eigenen Projekten wiedererkennst und einschätzen möchtest, wie „unmanaged“ dein Unternehmen in entscheidenden Bereichen ist, begleite ich dich gerne durch eine strukturierte Bestandsaufnahme – von der ersten Analyse bis hin zu konkreten Management-Innovationen.
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Quellenliste / Kurze Leseempfehlungen
Diese Auswahl deckt den konkreten Fall Westnetz/Westenergie, den regulatorischen Kontext sowie die Management- und Organisationsperspektive ab.
Vollständige Quellenliste
1. Konkreter Fall Westnetz / Westenergie / Regulierung
2. Energiewirtschaft, Digitalisierung und Kundenservice
3. Weiterführende Literatur
- Michel, Lukas; Nold, Herb; Bosbach, Guido: Unmanaged – How mastery in management replaces muddling through leadership. LID Publishing, (März 2026).
- Michel, Lukas; Nold, Herb; Anzengruber, Johanna: Patterns of Mastery. LID Publishing, (Juni 2026).
- Bosbach, Guido: Eigentlich wussten wir das. (Vorauss. Nov 2026).
03.02.26 | Blog, Leadership / Führung, Management |
Warum gute Absichten in Politik und Organisationen ihre Wirkung verlieren – und wie Führung echte Verbesserung ermöglicht
Wir erleben eine paradoxe Zeit, sowohl in der Politik als auch in Organisationen. Noch nie war so viel Wissen verfügbar, noch nie wurde so viel entschieden, reguliert und kommuniziert. Und zugleich war der Eindruck nie verbreiteter, dass diese Entscheidungen ihre Wirkung verfehlen. Gesetze werden beschlossen und versanden in der Umsetzung. Strategien werden verabschiedet, nicht an veränderte Umwelten angepasst und bleiben folgenlos. Führung ist allgegenwärtig – ihre Wirkung dagegen zunehmend unsichtbar.
Die gängige Erklärung, die Welt sei komplexer geworden, scheint plausibel. Globale Abhängigkeiten, geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Risiken und gesellschaftliche Polarisierung verlangen nach Vorsicht, Ausgleich und Moderation. Verantwortung zeige sich im Balancieren, im Vermeiden klarer Brüche und im Versuch, niemanden zu überfordern oder zu verärgern.
Doch genau diese Logik führt immer häufiger in die Wirkungslosigkeit.
Ein klassisches Beispiel hierfür sind der Klimawandel und die Nachhaltigkeit. Die wissenschaftliche Lage ist seit Jahrzehnten eindeutig. Ziele wurden formuliert, Abkommen geschlossen und Programme verabschiedet. Dennoch steigen die Emissionen weiter, Kipppunkte rücken näher und einige wurden bereits überschritten. Das Vertrauen erodiert zusehends. Das liegt nicht daran, dass nichts beschlossen wurde, sondern daran, dass Maßnahmen selten so konsequent umgesetzt werden, dass sie Systeme tatsächlich verändern. Zuständigkeiten werden verteilt, Belastungen vertagt und Nebenwirkungen entschärft. Zurück bleibt ein kollektives „Wir wollten ja, aber ...“.
Dieses Muster findet sich auch in Organisationen. Es werden Nachhaltigkeitsstrategien, ESG-Ziele, Purpose-Statements und Transformationsprogramme formuliert, während Investitionslogiken, Steuerungskennzahlen, Machtstrukturen und operative Prioritäten weitgehend unangetastet bleiben. Die Führung appelliert an die Verantwortung der Mitarbeitenden, ohne die Entscheidungsarchitektur zu verändern. Mitarbeitende spüren diese Diskrepanz sofort. Was offiziell wichtig ist, zählt im System oft nicht. Das erzeugt Frustration – und Zynismus.
Das Kernproblem liegt weder in fehlendem Wissen noch in mangelnder Moral oder Kommunikation. Es ist die Annahme, dass „gute“ Ziele automatisch Wirkung erzeugen. Doch Wirkung entsteht nicht durch Absicht. Sie entsteht durch Systeme. Durch Regeln, Anreize, Routinen und Entscheidungslogiken, die Verhalten formen – explizit wie implizit.
Solange politische Maßnahmen Klimaschutz versprechen, aber keine klaren Anreize, Zuständigkeiten und Durchsetzungsmechanismen schaffen, stabilisieren sie den Status quo. Solange Organisationen Veränderung fordern, ihre Zielsysteme und Machtlogiken aber unangetastet lassen, produzieren sie genau das Verhalten, das sie offiziell kritisieren.
Verhalten folgt dem System.
Wer Verhalten ermöglichen will, das mit zukünftigen Anforderungen zurechtkommt, muss also die Systeme verstehen. Es gilt, Durchblick und Klarheit zu gewinnen, damit Wirkung folgen kann.
Durchblick bedeutet dabei, die eigene Steuerungslogik ehrlich zu betrachten. Welche Entscheidungen erzeugen welches Verhalten? Welche Nebenwirkungen nehmen wir in Kauf? Welche Strukturen schützen wir, während wir Veränderung verkünden?
Klarheit entsteht, wenn diese Fragen nicht rhetorisch entschärft, sondern zu echten Entscheidungen führen. Wo Zielkonflikte nicht überdeckt, sondern gelöst werden. Wo Verantwortung eindeutig zugeordnet wird. Wo Konsequenzen nicht vermieden, sondern bewusst getragen werden.
Wirkungsklarheit ist erreicht, wenn Führung nicht nur sagen kann, was sie will, sondern auch, was sie bereit ist zu verändern und wofür sie Verantwortung übernimmt. Dies gilt für die Klimapolitik ebenso wie für die Unternehmensführung.
Oft wird dabei unterschätzt, dass Klarheit selten durch mehr Informationen entsteht. Sie entsteht durch den Mut, die eigene Perspektive zu erweitern. Jedes System erzeugt nicht nur Wirkungen nach außen, sondern auch blinde Flecken nach innen. Wer bereit ist, diese zu erkennen, gewinnt ein realistischeres Bild der Lage und somit Handlungsspielraum zurück. Nicht durch mehr Druck, sondern durch ein besseres Verständnis systemischer Wirkzusammenhänge.
Das verlangt viel – von Politiker:innen wie von Führungskräften. Sie müssen bereit sein, das Gesamtsystem zu verstehen, Entscheidungen bewusst abzuwägen und auf symbolische Schnellschüsse zu verzichten. Mit Zeit, Übung und einem geeigneten Rahmen lässt sich das lernen. Die ersten Schritte sind ungewohnt, weil viele nie gelernt haben, sich dieser Form von Klarheit zu stellen. Doch sie werden zunehmend unausweichlich.
Dieser Raum ist ein konzentrierter Entscheidungsraum für Menschen in Verantwortung, die spüren, dass Appelle, Programme und Ankündigungen ihre Wirkung verloren haben. Er ersetzt symbolische Führung durch systemische Konsequenz.
Für Entscheider ist das entlastend. Klarheit reduziert zwar nicht die Komplexität, aber sie reduziert die Selbsttäuschung. Sie macht sichtbar, warum Systeme reagieren, wie sie reagieren, und zeigt, wo gezielte Eingriffe tatsächlich Wirkung entfalten.
Vielleicht ist das die zentrale Lehre aus unseren politischen und gesellschaftlichen Fehlentwicklungen. Nicht fehlende Werte bringen Systeme an ihre Grenzen, sondern fehlende Klarheit über die Wirkung. Und diese Klarheit ist keine Haltung, sondern eine Führungsaufgabe.
Wer heute Verantwortung trägt und merkt, dass Entscheidungen gut klingen, aber wenig verändern, steht nicht vor einem Motivationsproblem, sondern vor einer Klarheitsfrage. Sondern vor einer Klarheitsfrage.
Bei mir heißt die Tür zu diesem Raum ‚Klarheitsdialog‘. Infos, wie man diese Tür öffnet finden sich hier.
12.01.26 | Blog, Leadership / Führung, Management |
Wenn du ein Projekt oder ein Team leitest, ohne disziplinarische Führung und ohne echten Durchgriff, klingt „Führungshaltung“ zunächst nach etwas, das andere betrifft: Bereichsleitungen, Geschäftsführung, die „großen“ Entscheider. Gleichzeitig stehst du vor einer sehr konkreten Aufgabe: Du musst einen Weg finden, Dinge voranzubringen, Akzeptanz zu gewinnen und Wirkung zu erzielen. Also beginnst du, Meetings abzuhalten, Pläne zu machen, Entscheidungen zu dokumentieren und zu kommunizieren – in der Hoffnung, dass andere folgen, mitziehen, helfen.
Als ich noch in dieser Rolle war, hat sich in meinem Arbeitsalltag in vielen Projekten ein wiederkehrendes Muster gezeigt: Es wird viel abgestimmt, viel kommuniziert, viel „gemacht“ – und trotzdem stocken Prozesse, Entscheidungen verlieren Kraft, gute Vorsätze verpuffen. Das lag (und liegt bei Dir und in Deinem Team sicherlich auch) selten an fehlendem Engagement. Häufig fehlt schlicht Klarheit darüber, was gerade wirklich relevant ist, was tatsächlich passiert – und was entschieden werden müsste.
Und - dieses Problem ist keines, dass nur in kleinen Teams existiert. Die Erfahrung zeigt, dass dieses Thema beliebig skaliert, das es sich in kleinen Gruppen genauso zeigt wie in riesigen Organisationen. Bewusste Klarheit im Verständnis, im gemeinsamen Ziel, bzgl. des Rahmens, der Grundsätze und der Konsequenzen fehlt im Grunde fast überall.
Meine Ansatz zur Lösung dieses Problems habe in einem „Denkrahmen“ zusammengefasst: „Durchblick – Klarheit – Wirkung“. In den Köpfen und Händen von Menschen mit formaler Verantwortung zeigt er naturgemäß die größte Wirkung, denn sie haben die großen Hebel in der Hand. Aber es eignet sich auch für Menschen, deren formale Autorität begrenzt ist. Denn er beschreibt eine stabile Art zu arbeiten, die Orientierung erzeugt, ohne dass du dich auf Titel oder Hierarchie verlassen musst. Und er schützt davor, sich in Aktionismus und Dauerschleifen aufzureiben.
Durchblick: die Organisation lesen lernen
Durchblick ist keine Datenübung. Durchblick entsteht, wenn man lernt, Organisationen als soziale Systeme zu lesen: im gelebten Alltag, in Routinen, Prioritäten, Entscheidungswegen – und in dem, was regelmäßig vermieden oder verschoben wird.
Für Projekt- und Teamarbeit ist das besonders wertvoll. Denn viele „Probleme“ sind keine echten Einzelfälle („dieses eine Meeting“, „dieser eine Stakeholder“), sondern wiederkehrende Mechaniken: Entscheidungen werden weich formuliert, Schnittstellen bleiben unklar, Zielkonflikte werden sprachlich entschärft, Prioritäten wechseln je nach Drucklage. Der erste Schritt ist dann nicht das nächste Tool, sondern das Erkennen des Musters.
Praktisch heißt das: Du gewöhnst dir an, bei Störungen kurz innezuhalten und zu fragen: Passiert das gerade zum ersten Mal – oder zum zehnten? Genau in diesem Moment wechselst du von der Ausnahme zum Regelmäßigen: zu Mustern, Spannungen und Nebenwirkungen. Eine einfache Übung hilft dabei: Nimm dir am Ende einer Woche fünf Minuten und notiere drei Beobachtungen – nicht „was passiert ist“, sondern was sich wiederholt. Diese kleine Routine senkt die Wahrscheinlichkeit, im nächsten Sprint wieder dieselben Feuer zu löschen.
Klarheit: Entscheidungen, die Orientierung schaffen
Klarheit ist keine Kommunikation. Kommunikation kann erklären und Vertrauen stützen – aber sie ersetzt keine Entscheidung. Klarheit entsteht durch Entscheidungen, die auf Systemverständnis basieren: Entscheidungen, die Festlegungen enthalten, Prioritäten setzen und Interpretationsräume reduzieren.
Wahrscheinlich kennst du das aus deinem Alltag: Du moderierst, fasst zusammen, schreibst Memos – und am Ende geht jede:r mit einer leicht anderen Vorstellung heraus, was eigentlich besprochen, beschlossen oder gemeint war. Am nächsten Tag kommt die Rückfrage. Dann die Ausnahme. Dann die nächste Abstimmungsrunde.
Klarheit bedeutet: festlegen, was gilt – und was nicht mehr gelten kann. Und das geht auch ohne Disziplinarmacht. Nicht als „Anordnung“, sondern als saubere, überprüfbare Verdichtung im richtigen Moment.
Ein typisches Beispiel aus Projekten: Nach einem Workshop sind alle „aligned“, aber niemand weiß, was als Nächstes wirklich Priorität hat. Deine Klarheitsleistung ist dann nicht die nächste Präsentation, sondern ein kurzer Satz im Raum: „Damit wir handlungsfähig sind: Was gilt ab jetzt als Priorität – und was stellen wir dafür zurück?“ Du zwingst damit keine Entscheidung herbei. Aber du machst sichtbar, dass ohne Entscheidung die Organisation trotzdem entscheidet – informell, zufällig, situationsgetrieben.
Wichtig ist auch der Teil, den viele übersehen: Klarheit hat einen Preis. Auswahl bedeutet Verzicht. Und genau dieser Verzicht macht Prioritäten glaubwürdig. Als Projektleiter:in kannst du das in den Alltag holen, indem du nicht nur To-dos sammelst, sondern regelmäßig fragst: Was lassen wir bewusst weg – damit das hier wirklich gelingt?
Wirkung: nicht das Protokoll zählt, sondern der Alltag danach
Wirkung ist der Realitätstest. Nicht im Moment der Entscheidung zeigt sich, ob etwas trägt, sondern in der Zeit danach – in Routinen, impliziten Erwartungen und dem Verhalten, das für alle plausibel erscheint.
Das ist eine enorme Entlastung, wenn du ohne formale Macht arbeitest. Du musst nicht gewinnen. Du musst beobachten. Wenn eine Entscheidung im Alltag neutralisiert wird, ist das kein persönliches Scheitern – es ist Feedback aus dem System. Und dieses Feedback ist verwertbar: Was hat die Entscheidung unterlaufen? Welche Rahmenbedingung passt nicht? Welche Nebenwirkung ist entstanden?
Dabei ist entscheidend: Klarheit ist keine einmalige Intervention, sondern eine Routine. Wirkung entsteht über Zeit – deshalb braucht sie Wiederholung, Reviews und Nachschärfen. Für Projektarbeit ist das ideal, weil du ohnehin in Zyklen arbeitest (Sprints, Reviews, Retros). Du musst keine neuen Formate erfinden. Du nutzt bestehende Räume nur anders.
Wie du den Ansatz im Alltag integrierst – ohne großes Programm
Du brauchst keine große Transformation. Drei kleine Routinen reichen oft, um spürbar mehr Orientierung zu erzeugen.
Die erste ist der Durchblick-Moment: Bevor du eine Lösung baust, nimm dir zwei Minuten und formuliere das Muster in einem Satz. Zum Beispiel: „Wir haben gerade kein Ressourcenproblem – wir haben ein Prioritätsproblem.“ Oder: „Wir haben kein Kommunikationsproblem – wir haben eine unentschiedene Schnittstelle.“ Diese Disziplin – nicht sofort handeln, sondern zuerst verstehen – ist oft der wirksamste Schritt.
Die zweite ist eine Klarheitsformel am Ende jedes wichtigen Meetings: ein Satz, der festhält, was gilt. Am besten mit einem Gegenstück: was nicht mehr gilt. Das klingt klein, ist aber eine der stärksten Maßnahmen gegen Interpretationsdrift.
Die dritte ist ein kurzer Wirkungscheck nach 10 bis 14 Tagen. Nicht „Status“, sondern Realität: Was hat sich wirklich durchgesetzt? Wo wurden Ausnahmen gebaut? Wo ist Orientierung wieder verblasst? Genau diese Haltung – hinschauen, prüfen, nachschärfen – bildet den Kern verantwortungsvoller Führung. Und die funktioniert genauso gut in Projekten.
Wenn du diese drei Dinge konsequent machst, entsteht etwas, das viele Teams vermissen: weniger Dauerabstimmung, weniger Projekt-Theater, weniger Aktivität ohne Richtung. Nicht, weil alle plötzlich „besser kommunizieren“, sondern weil Entscheidungen und Alltag wieder zusammenfinden.
Führung ohne Titel heißt nicht „nett moderieren“, sondern Orientierung ermöglichen
Orientierung bedeutet auch: möglichst wenig unnötige Interpretationsräume zu lassen. Denn Leerräume bleiben nicht leer – sie werden gefüllt, durch Gewohnheit und informelle Regeln.
Genau deshalb ist Durchblick–Klarheit–Wirkung für Menschen ohne formale Führungsrolle so relevant. Du kannst vielleicht nicht alles entscheiden. Aber du kannst helfen, dass Entscheidungen klarer, tragfähiger und im Alltag überprüfbar werden.
Und oft ist genau das der Unterschied zwischen „Projekt läuft“ und „Projekt bewegt sich“.
Wenn dich dieser Impuls anspricht, teile ihn nicht nur im Team, sondern auch nach oben. Denn viele Klarheitsprobleme entstehen nicht im Projekt selbst, sondern an den Stellen, an denen Prioritäten, Entscheidungsrechte und Rahmenbedingungen gesetzt werden.
Schick den zugrundeliegenden Essay gern an deine Top-Entscheider (hier der Link: http://dkw.guidobosbach.com) – natürlich nicht als „Pflichtlektüre“, sondern als kurzen Impuls. Eine gute Einstiegsfrage dazu ist:
„Welche Entscheidung vermeiden wir gerade – und was kostet uns das im Alltag?“
20.10.25 | Blog, Leadership / Führung, Management |
Die Zukunft?
Das ist wohl die wichtigste klassische Frage im Management. Auf sie eine valide und "richtige" Antwort zu geben ist eine echte Herausforderung. Dennoch ist und bleibt sie die Grundlage für alles, was folgt.
Ist die Richtung klar, stellt sich die zweite Frage: Welche Kompetenzen braucht die Organisation, welche die Führung und welche die Mitarbeitenden? Welche Werte und Kultur sollen diese Zukunft gestalten?
Wie soll das (Arbeits)Leben in dieser Zukunft aussehen? Was macht die Organisation wirklich stark?
Was sich abzeichnet: Die Zeit der klassischen Chefrolle ist vorbei – Führung funktioniert heute bereits anders: Sie setzt auf Vertrauen, Klarheit und Beziehungsarbeit. Top-down-Entscheidungen und Kontrolle sind kaum noch gefragt. Wichtiger sind Leader, die Orientierung bieten, echte Nähe schaffen und auf Augenhöhe kommunizieren.
Was sich ebenfalls abzeichnet: Wer Mitarbeitende finden und halten will, muss individueller auf sie eingehen, breiter denken und handeln und sich auf Personengruppen einlassen, denen früher vielleicht der Makel des Alters, der Herkunft oder des Geschlechts anhaftete. Egal, welche Branche, egal, welches Arbeitsumfeld. Organisationen, die sich eine Zukunft schaffen wollen, müssen Vielfalt leben und erlebbar machen.
Ein Hinweis auf die Notwendigkeit dieses Perspektivwechsels sind die sich ändernden Erwartungen und Bedarfe der (neuen) Mitarbeitenden. Wer als Führungskraft noch an starren Regeln oder Anwesenheit festhält, merkt schnell, dass dies im Team nicht wirkt. Mitarbeitende wollen persönliche Entwicklung, echtes Feedback und Raum für Eigenverantwortung. Führung bedeutet in erster Linie, Freiräume für Leistung und Entwicklung zu schaffen, statt eine Einheitskarriere zu verwalten.
Dabei spielt die Beziehung eine zentrale Rolle. Vertrauen ersetzt Kontrolle, aufeinander einzugehen ersetzt Instruktion und Inspiration ersetzt das bloße Durchreichen von Aufgaben. Die Führungskraft der Zukunft kennt die eigenen Stärken und Begrenzungen, reflektiert sich regelmäßig und fördert die Selbstführung im Team. Psychologische Sicherheit, gegenseitige Wertschätzung und der Mut, Fehler zuzulassen, sind ebenso wichtig wie digitale Kompetenz und Know-how.
Organisationen sollten Klarheit schaffen. Umfassende, verständliche, offene und ehrliche Klarheit ist gefragt. Sie sollten Menschen miteinander verbinden und ein Klima etablieren, in dem Lernen, Veränderung und Innovation zur Haltung und zum Verhalten werden. Gerade im digitalen Wandel wird es immer wichtiger, menschliche Verbindungen zu stärken und eine Kultur zu formen, in der sich alle gesehen und gefordert fühlen. So werden Organisationen und Management selbst zum Erfolgsfaktor einer Entwicklung, die auch morgen noch Talente begeistert und nachhaltig am Markt besteht.
Dazu noch 5 Selbstverständlichkeiten zukunftsgerichteter Führung mit denen Du sofort beginnen kannst:
- Vertrauen ist das neue Kapital: Führung basiert heute auf Offenheit, ehrlichem Feedback und klarer Zielorientierung. Wer Kontrolle loslässt und echte Nähe schafft, legt den Grundstein für starke Teams und nachhaltige Entwicklung .
- Kompetenzen für Selbstführung fördern: Mitarbeitende brauchen Raum zur Entfaltung. Regelmäßige Lernzeiten, Coaching und gezielte Trainings stärken Reflexion und Eigenverantwortung – auf allen Ebenen der Organisation .
- Vielfalt sichtbar machen und leben: Die Zukunft gehört Unternehmen, die Unterschiede wertschätzen, inklusive Zusammenarbeit gestalten und neue Perspektiven aktiv in Entscheidungen einbinden – über Hierarchien und Generationen hinweg .
- Psychologische Sicherheit als Basis: Innovation entsteht dort, wo Fehler zugelassen und gemeinsam reflektiert werden. Regelmäßige Retrospektiven, Beziehungsarbeit und Mut zu Offenheit machen Organisationen resilient und leistungsfähig .
- Klarheit und Sinn stiften Orientierung: Werte und Vision werden gemeinsam entwickelt, Kommunikation ist offen und verständlich. Führung schafft Raum für Dialog und Sinn – und wird zum echten Erfolgsfaktor für Begeisterung und nachhaltigen Markterfolg.
29.08.25 | Blog |
Wie du das Führungs(entwicklungs)dilemma löst.
Was ist gute Führung?
Was braucht es für gute Führung?
Was brauchst du, um gut zu führen, und was brauchst du, um selbst gut geführt zu werden?
Gute Führung basiert auf Aufmerksamkeit, Bewusstsein, Disziplin und der Fähigkeit, sich um sich selbst und andere Menschen zu kümmern, sich und sie jeden Tag neu zu entdecken, Potenziale zu erkennen und für sich selbst sowie die Organisation nutzbar zu machen und das Zusammenwirken zu gestalten.
Allerdings scheitert sie zu häufig. Sie scheitert an den Erwartungen, die an sie gestellt werden. Sie scheitert, weil sie nicht den richtigen Raum hat. Sie scheitert daran, dass sie immer noch so ist, wie sie schon immer war.
Um gut zu werden, fehlt die bewusste Entscheidung, es anders zu machen. Um gut zu werden, muss man erkennen, dass gute Führung auf mehr basiert als auf Einfluss, Macht und zwischenmenschlichen Beziehungen, auf mehr als Strategien und Zielen, auf mehr als Entwicklungsplänen und Bewertungen.
Doch dem „anders machen“, dem „gut machen“, steht oft etwas Unterschwelliges, Unscheinbares und Übermächtiges im Weg: das System.
Führung lebt zu großen Teilen von menschlicher Interaktion. Das macht Führung so schwierig. Sich so auszudrücken, sich so auf andere einzulassen, die Perspektive zu wechseln, zu motivieren, zu bremsen, den Tellerrand zu überwinden, all das sind wichtige Bestandteile guter Führung – und all das ist für sich genommen schon enorm schwierig.
Will man also Führung verbessern, kann man bei den Menschen ansetzen. Allerdings braucht gute Führung auch gute Rahmenbedingungen. Ohne diese wird Führung zu einem Minenfeld unerreichbarer Erwartungen, Hoffnungen und Möglichkeiten.
In unseren Arbeitsorganisationen sind wir zu sehr gefangen in der Art und Weise, wie das Organisationssystem uns vermittelt, wie wir miteinander kommunizieren, welche Werte wir vertreten, wem und wie wir Respekt zollen, wen wir anerkennen oder ablehnen, welche Entscheidungen wir akzeptieren, wie und mit wem wir in den Dialog gehen, wessen Meinungen und Wissen zählen und wer sichtbar ist und wer nicht.
All dies bildet die feine und mächtige Grundlage von Zusammenarbeit und Führung. In deren Raum findet die Kommunikation und Interaktion statt, die wiederum das System bilden. Zugleich brauchen wir das System, weil es im besten Fall eine solide Basis bildet und es uns ermöglicht, unsere Aufmerksamkeit auf die wirklich wichtigen Dinge zu fokussieren. Sie sind essenziell, geben Stabilität und benötigen dennoch kontinuierliche Veränderungen.
Wir brauchen Systeme, die in den Organisationen Raum schaffen, um gut und zukunftsgerichtet zu führen. Um diese Anforderungen zu erfüllen, müssen wir die Systeme fortlaufend anpassen und verbessern. Wir müssen die alten Systeme hinterfragen und reflektieren. Wir müssen klären, ob die alten Regeln, Normen, Werte und Annahmen uns überhaupt noch ermöglichen, den Alltag optimal zu bewältigen, und ob sie es erlauben, in die Zukunft zu denken und entsprechend zu handeln.
Viele Systeme, die auf den Annahmen und Ideen des Organisationsdesigns vergangener Zeiten aufsetzen, sind heute dazu nicht mehr geeignet. Sie erfüllen bei weitem nicht mehr die Basisanforderungen an Effizienz und Effektivität. Unternehmen, die daran festhalten, verlieren so immer mehr an Wirkung. Sie wickeln sich langsam, aber sicher selbst ab.
Warum funktionieren klassische Ansätze nicht unbedingt?
- Führungsseminare und -trainings zur Bearbeitung individueller Kompetenzen.
Gesprächsführung, Feedback und Mitarbeitergespräche sind zwar das A und O guter Führungskommunikation, schaffen jedoch häufig nur punktuelle Verbesserungen – insbesondere, solange das zugrunde liegende System unverändert bleibt. Herrscht in einem Unternehmen etwa eine Kultur der Fehlervermeidung und Schuldzuweisung, hilft die getätigte Investition bestenfalls dem Unternehmen, in das die frustrierte Führungskraft wechselt.
- New-Work-Ansätze setzen dagegen stärker auf Selbstorganisation und flache Hierarchien.
Einige Unternehmen haben beispielsweise klassische Abteilungsleiterpositionen abgeschafft und setzen auf Kreismodelle wie bei Holacracy oder Soziokratie. Das führt zu mehr Eigenverantwortung. Diese wird jedoch in dem Moment torpediert, in dem sich alte hierarchische Entscheidungsprozesse und Machtstrukturen wieder ihren Raum nehmen.
- Kultur- und Wertearbeit, die versucht, Leitbilder zu schaffen, an denen sich Führung und Zusammenarbeit ausrichten können, ist toll und wichtig. Wenn sich diese neuen Normen und Werte aber nicht in Strukturen und Prozessen wiederfinden, wenn Entscheidungen nicht konsequent danach ausgerichtet werden und Fehltritte nicht geahndet werden, ist der Schaden hinterher größer als das Problem vorher.
Einzelne Experimente im Rahmen einer agilen Organisationsentwicklung sind hervorragende Ansätze, um Neues auszuprobieren. Sobald diese neuen Methoden jedoch auf klassische Budget- und Genehmigungsroutinen treffen, gerät die aufkeimende Hoffnung unter die Räder – und reißt oft weitere Innovationsansätze mit sich. Solange nicht alle Beteiligten die gleiche Intention verfolgen, können auch kleine Experimente ihre Wirkung nicht entfalten.
Das eigentliche Problem sind die offensichtlichen und unsichtbaren Elemente des Organisationssystems.
Solange die „unsichtbaren Spielregeln” nicht bewusst werden, bleibt jede Intervention erfolglos.
Dazu gehören etwa Fragen wie:
- Welche unausgesprochenen Normen prägen Entscheidungen („Der Chef spricht zuletzt“/„Fehler dürfen nicht sichtbar werden“)?
- Wie verteilen sich Macht und Einfluss tatsächlich (formale vs. informale Führung)?
- Welche Annäherungen an die Zukunft gibt es im Unternehmen (Innovationsräume vs. operative Zwänge)?
- Wo liegen die größten Widersprüche zwischen den offiziellen Regeln und den gelebten Praktiken?
Der Zusammenprall der im System hinterlegten Theorie mit der in der Organisation gelebten Praxis führt meist zwangsläufig zu Irritationen, Verzögerungen und oft auch zu ernsthaften Konflikten. Das Ziel einer systemischen Organisationsdiagnose ist es, das Unsichtbare, Nicht-Greifbare und kaum in Worte Fassbare so zu konkretisieren, dass darüber gesprochen werden kann, um ein neues Organisationsdesign zu entwickeln.
- Sie eröffnet einen ehrlichen Spiegel für alle Beteiligten.
- Sie macht die zugrunde liegenden Blockaden und Energiefresser sichtbar.
- Sie ermöglicht es, Ansatzpunkte für weitere Maßnahmen gezielt zu definieren, anstatt mit verstreuten Einzelmaßnahmen zu beginnen.
- Sie schafft einen gemeinsamen Ausgangspunkt, um Führung im System neu zu denken – und zwar nicht nur auf individueller Ebene.
Der erste Schritt zur Auflösung des Führungsentwicklungsdilemmas besteht also nicht darin, Einzelpersonen zu verbessern, sondern das System, in dem Führung stattfindet, zu verstehen und zu reflektieren. Eine strukturierte systemische Diagnose bildet die Grundlage dafür, im Anschluss passgenaue Maßnahmen (Trainings, Kulturarbeit, agile Modelle, Strukturanpassungen) wirksam einzusetzen.
04.06.25 | Blog, Management |
Arbeit und Glück – für manche eine logische Kombination, für andere fast undenkbar. Nicht zuletzt befeuern die aktuellen Diskussionen rund um die Frage, ob wir mehr arbeiten müssen, um uns auch weiterhin alles leisten zu können, die Debatte darüber, wie viel Arbeit notwendig ist und welche Verschwendung von Arbeitsenergie wir uns leisten wollen oder auch noch können.
Die Diskussion zeigt auch: Wir halten an alten Erfahrungen und Gewohnheiten fest, auch wenn wir wissen, dass sie nicht (mehr) zeitgemäß sind.
Neue Erkenntnisse und Erfahrungen haben es schwer, selbst wenn sie in jeder Hinsicht positiv sind. Die Wissenschaft zählt nicht mehr, eine Nachricht ist nur dann wahr, wenn sie den Erwartungen entspricht. „Fake“ ist der neue Standard, und im Zweifel war ohnehin KI am Werk.
Doch was wäre, wenn wir wieder selbst darüber nachdenken würden, was gut und richtig sein könnte? Was hilft uns, gute Arbeit abzuliefern und uns gut zu fühlen? Was hilft uns, in der Gemeinschaft von Organisationen zu performen? Es sind vor allem sehr subjektive Dinge wie Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung.
Die Psychologin Sonja Lyubomirsky definiert Glück als „die Erfahrung von Freude, Zufriedenheit oder positivem Wohlbefinden, kombiniert mit dem Gefühl, dass das eigene Leben gut, sinnvoll und lohnenswert ist”. Kann man das tatsächlich auch auf die eigene Arbeit übertragen?
Es ist möglich, es ist erlaubt und es ist empfehlenswert, über die meist flüchtigen positiven Emotionen hinauszugehen und eine tiefere, kognitive Bewertung des eigenen Arbeitslebens durchzuführen.
Denn nur, wenn wir erkennen, was uns Wege eröffnet, motiviert in den Arbeitstag zu starten, was uns langfristig aktiv hält und was dazu führt, dass wir möglichst lange Teil genau dieser Organisation sein wollen, können wir die Leistungsstärke entwickeln, die unsere Aufgaben sinnvoller erscheinen lässt und uns zufriedener macht.
Die (selbst!)Wahrnehmung von Glück ist dann aus individueller und vor allem auch aus organisationaler Sicht ein wichtiges Element für die langfristige Leistungsstärke.
Darum habe ich euch gefragt, was für euch am meisten dazu beiträgt, bei der Arbeit glücklich zu sein. (https://www.linkedin.com/posts/guidobosbach_arbeit-erwartungen-job-ugcPost-7333197607571218432-gtHJ?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAAAX86MBg6XBtqwhU15BOipz50MVjipfklU)
Das Ergebnis ist spannend und sagt viel über den aktuellen Zeitgeist aus. Work-Life-Balance ist zwar wichtig, reicht aber nicht mehr aus, um Menschen wirklich zu begeistern. Ein gutes Team ist schön, aber es ist nicht der Hauptgrund, warum jemand morgens mit Freude ins Büro (oder ins Homeoffice) geht. Stattdessen wollen die Menschen wissen, warum sie das tun, was sie tun. Sie wollen das Gefühl haben, mit ihrer Arbeit einen echten Unterschied zu machen und dafür auch gesehen und gewürdigt zu werden.
So ist für 45 % der Befragten die Sinnhaftigkeit der Aufgaben der wichtigste Glücksfaktor bei der Arbeit. 42 % geben an, dass Anerkennung und Wertschätzung das entscheidende Kriterium sind. Flexibilität und Work-Life-Balance landen mit 11 % auf Platz drei, während kollegiale Unterstützung mit 3 % erstaunlich weit hinten rangiert.
Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung – das neue Dreigestirn am Arbeitsplatz?
Genau hier kommen die Themen Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung (SWB) ins Spiel. In „re:Think 2035” habe ich bereits betont, wie wichtig die Intention einer Organisation ist, um die Leistungsbereitschaft und Zukunftsstärke ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden echten Sinn bieten, eine klare Intention verfolgen und diese auch leben, schaffen eine ganz andere Arbeitsatmosphäre. Es geht darum, klar zu zeigen, dass es nicht (nur) darum geht, Profit zum Nutzen der Gesellschafter und Aktionäre zu erzielen, sondern dass es auch immer darum gehen sollte, einen Beitrag zur Gesellschaft, zur Umwelt oder zur Gemeinschaft zu leisten. Wenn Menschen spüren, dass ihre Arbeit einen höheren Zweck hat, steigt ihre Motivation, ihr Engagement und ihr Wohlbefinden.
Und das ist kein Luxus, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil. Wer heute gute Mitarbeitende finden und halten will, muss mehr bieten als ein gutes Gehalt und flexible Arbeitszeiten. Er muss eine Kultur der Wertschätzung schaffen, in der Leistung gesehen und anerkannt wird. Das bedeutet: regelmäßiges Feedback, echte Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und eine offene Fehlerkultur. Kurz gesagt: Menschen wollen sich bei der Arbeit wohlfühlen – und das ist nur möglich, wenn sie sich respektiert und wertgeschätzt fühlen.
Was bedeutet das?
Für Arbeitnehmer und Arbeitssuchende bedeutet das: Achtet darauf, was euch wirklich wichtig ist. Arbeitet für (und sucht euch) Unternehmen, die euch nicht nur einen Job, sondern auch einen Sinn bieten. Fragt nach, diskutiert und klärt miteinander, welche Intention das Unternehmen verfolgt, wie mit Feedback und Anerkennung umgegangen wird und welchen Raum es für persönliche Entwicklung gibt. Ihr wollt euch bei der Arbeit nicht nur beschäftigen, sondern auch gebraucht und gesehen werden.
Arbeitgeber sollten sich nicht nur auf ein sinnvolles Gehalt und ein paar „New-Work-Annehmlichkeiten“ verlassen, sondern sich mit der Bedeutung der angebotenen und verrichteten Arbeit befassen. Wertschätzt die Arbeit eurer Mitarbeitenden expliziter, zeigt auf, wie ihr euch für das Gemeinwohl einsetzt und wie ihr euch als Organisation weiterentwickelt. Schafft eine Kultur, in der Menschen ihre Stärken einbringen können und wollen, in der Fehler als Lernchancen gelten und in der jeder das Gefühl hat, einen wertvollen Beitrag zu leisten.
Mein Buch „re:Think 2035“ beschreibt diesen Wandel: Unternehmen müssen sich neu erfinden – weg von der reinen Gewinnmaximierung, hin zu einer Organisation, die Sinn stiftet, Verantwortung übernimmt und das Gemeinwohl in den Mittelpunkt stellt. Das bedeutet nicht, dass Profit unwichtig ist, aber er ist nicht mehr das einzige Ziel. Im Zentrum steht die Frage: Was ist der Sinn unserer Arbeit? Was bewirken wir damit? Und wie können wir dazu beitragen, eine bessere, nachhaltigere und menschlichere Welt zu schaffen?
Diese Haltung schafft nicht nur zufriedene Mitarbeitende, sondern auch widerstandsfähige und innovative Unternehmen. Denn wenn Menschen das Gefühl haben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist, sind sie kreativer, engagierter und bleiben dem Unternehmen länger treu. Sie bringen sich ein, übernehmen Verantwortung und tragen dazu bei, dass die Organisation erfolgreich ist – nicht nur finanziell, sondern auch in Bezug auf Nachhaltigkeit, Innovation und gesellschaftliche Verantwortung.
Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung sind keine Nice-to-haves, sondern die Grundlage für zukunftsfähige und zukunftsstarke Unternehmen.
Wer heute noch denkt, dass Geld und Karriere allein ausreichen, um Menschen zu motivieren, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. Die Umfrage zeigt es deutlich: Sinn, Wohlbefinden und Wertschätzung sind mindestens ebenso wichtige Schlüsselfaktoren für Arbeitsglück. Unternehmen, die das verstehen und leben, werden im Wettbewerb um die besten Talente vorne liegen. Sie schaffen eine Arbeitswelt, in der Menschen gerne und mit Energie ihr Bestes geben – und das ist am Ende für alle ein Gewinn.
Arbeit muss, in Zukunft noch viel mehr als heute, mehr sein als nur ein Job. Sie sollte als sinnvoll wahrgenommen werden, Wohlbefinden fördern und Wertschätzung ermöglichen. Wer das versteht und umsetzt, schafft glückliche Mitarbeitende und eine lebenswerte Zukunft – für sich selbst, für das Unternehmen und für die Gesellschaft. Und genau das ist die klare Botschaft von „re:Think 2035“. Wir müssen Arbeit neu denken – und zwar jetzt.
